КУРС МОЛОДОГО CEO. Как эффективно поручать задачи и успешно внедрять изменения в компании

Доминик ХОУЛДЕР
LinkedIn
Преподаватель Лондонской школы бизнеса
 

КАК ЭФФЕКТИВНО ПОРУЧАТЬ ЗАДАЧИ 
 

Хороший менеджер использует делегирование задач для того, чтобы выиграть больше свободного времени и повысить собственную производительность — если 90% вашего времени занимают операционные процессы, дела компании будут стоять на месте. Впрочем, этот приём не только позволяет разгрузить себя: отдавая подчинённым часть своей работы, вы помогаете им развивать навыки и повышаете общую эффективность команды. Кроме того, делегирование позволяет уделить больше внимания тем вещам, которые вы хорошо умеете делать, или освободить больше времени на генерацию идей и разработку длительных стратегий.
 
Что делегировать сотрудникам
 

Рутинные, повторяющиеся задачи — потратив некоторое время на обучение подчинённого сейчас, вы освободите много свободного времени в будущем.
Задачи, которые вам не нравятся, — не стоит работать через силу. У вас не лежит душа к аналитике? Поручите заниматься ей сотруднику, который любит числа, а сами анализируйте результаты и занимайтесь разработкой стратегии.
Задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо из-за отсутствия необходимой квалификации, — их, скорее всего, надо поручить профессионалу в данной области.
Задачи, для выполнения которых требуется более низкий уровеньопыта и квалификации, чем тот, которым вы обладаете. Если для вас решение какой-то задачи кажется простым и очевидным, то для подчинённого оно может оказаться интересным испытанием, которое поднимет его на новый уровень. Вы же должны заниматься более важными и сложными делами.
 
Что делегировать нельзя
 

Ответственность за дисциплинарные решения (выговоры, поощрения, 
увольнения) — такая инициатива должна исходить только и исключительно от руководителя.
Вопросы, связанные с раскрытием личной информации о сотрудниках, размерах их заработных плат, коммерческой тайной. 
 
Как сформулировать задачу
 

Используйте модель SMART, придуманную известным специалистом по тайм-менеджменту Питером Друкером. Эта аббревиатура расшифровывается следующим образом:
S – Specific: ставьте конкретные задачи. Например, если вам нужно узнать мнение клиентов о работе компании, поручите сотруднику обзвонить их по телефону.
M – Measurable: у любого результата должны быть чёткие критерии оценки. В нашем примере это будет определённое количество звонков.
A – Attainable: ставьте достижимые цели. За сутки исполнитель не успеет обзвонить всех клиентов, а вот ключевых — вполне.
R – Realistic: задача должна быть уместной. Укажите сотруднику важность и роль поручения в общей работе. Так, отзывы клиентов станут основой для совершенствования нового сервиса компании.
T – Time-bound: задача всегда должна быть ограничена по времени. Таким сроком могут оказаться сутки: не до всех удастся дозвониться, но желательно уложиться в это время.
Кроме того, можно добавить ещё два критерия для задачи: во-первых, она должна быть этичной (звонить клиентам, которые не давали на это согласия, — плохо); во-вторых, задачу стоит записать и зафиксировать — так вы поймёте нагрузку сотрудников и сможете дополнительно повысить эффективность работы.
Если задача соответствует всем указанным принципам, стоит перейти к выбору исполнителя.
 
Кому поручить исполнение
 

Используйте потенциал своих сотрудников на 100%. Есть люди, которых условно можно отнести к типу «человек-фонтан»: может решать новые задачи, генерировать идеи, ему интересно искать что-то новое, но после того, как он найдёт решение, довести его до идеала ему не хватит терпения. Противоположность — «человек-система»: тот, кто может методично разбираться с данными, систематизировать их, настраивать и поддерживать процессы. Именно ему стоит поручить обзвон клиентов: будьте уверены, он дозвонится до каждого и педантично запишет все мнения.
Обратив внимание на эмоциональное отношение исполнителя к задаче, стоит определить, насколько она соответствует уровню и квалификации сотрудника. Поручите обработку данных аналитику, и у него это выйдет гораздо лучше и быстрее, чем у вас. Поручите задачу сотруднику, который выполнял аналогичную работу раньше, — он сделает её так же, как и вы, при этом вы будете избавлены от лишних объяснений. Постарайтесь делегировать несрочные дела 
способным и квалифицированным сотрудникам, которые пока с такими 
задачами не сталкивались: это расширит их кругозор и повысит мастерство.
Рассматривайте обучение через делегирование как способ повышения эффективности команды. Мотивируйте и увлекайте подчинённых интересными задачами. Воспитывайте преемников — ведь если вас некем заменить, ваше руководство не даст вам продвинуться по службе. Предоставьте свободу принятия решений исполнителю, иначе делегирование не принесёт никакого обучающего эффекта.
 
Степени свободы
 

«Сделай по инструкции» — не делегирование задачи, но строгое поручение, в котором нет никакой свободы.
 «Проанализируй ситуацию, и я решу, что делать» — чуть больше свободы: такой подход требует самостоятельности, но всё равно принятие решений полностью лежит на вас. 

«Проанализируй ситуацию, и мы вместе решим, как лучше сделать» — делитесь ответственностью с сотрудником. В этой ситуации вам интересно мнение исполнителя и его видение проблемы.
«Сделай сам» — чистое делегирование, оптимальный вариант для развития навыков исполнителя. Пусть сотрудник сам составит себе критерии задачи по модели SMART — вам нужно будет лишь дождаться результата.
Правда, установив задачу, выбрав исполнителя и определив степень его свободы, вам нужно убедиться, что сотрудник правильно понял ваше поручение. Обсудите его с исполнителем: спросите, как он собирается выполнять задачу; не заставляйте его делать так, как сделали бы вы, но укажите на проблемы, которые предвидите, и позвольте ему найти собственное решение. После этого стоит перейти к контролю за исполнением поручения. 
 
Как контролировать
 

Вы не должны стоять над душой у сотрудника круглые сутки, но и не должны пускать решение проблем на самотёк. Если речь идёт о важном проекте и ставки велики, запланируйте несколько совещаний, тогда вы будете уверены, что всё под контролем. В случае небольших и менее важных задач попросите исполнителя обращаться к вам тогда, когда ему потребуется помощь. Вы можете сообщать сотруднику, в том ли направлении он двигается, достаточен ли темп работы, на что стоит обратить особое внимание.
Однако помните, что контролировать — не значит вмешиваться в решение задачи, даже если вы заметили неверные действия сотрудника. Прежде чем обратить внимание на ошибку, ответьте себе на вопросы: много ли опыта он извлечёт из неё? Какова цена такой ошибки для компании? Ни в коем случае не забирайте задачу — это подрывает мотивацию сотрудника и его коллег. Начните с себя: скорее всего, вы сами совершили ошибку делегирования (неправильно поставили задачу, выбрали не того исполнителя или дали слишком мало времени и слишком много свободы). Помогите сотруднику преодолеть трудности.
Когда задача завершена, подведите итоги её выполнения. Тщательно подготовьтесь к встрече и выразите своё одобрение определённым действиям сотрудника, даже если общий результат не оправдал ваши ожидания, — поощрение исполнителю должно быть незамедлительным. После подробно разберите ситуацию: оперируйте конкретными фактами, упомяните о минусах и недочётах работы и предложите, как их можно исправить. Поговорите также о плюсах, мотивируйте исполнителя к дальнейшей работе. В конце поинтересуйтесь собственным мнением сотрудника.
Руководители часто не хотят делегировать задачи, потому что боятся потерять контроль над ситуацией, испытывают чувство вины за то, что сваливают свои обязанности на подчинённых, или думают, что утратят значимость в глазах подчинённых. Не стоит переживать: поручая задачи, можно принести пользу в другой области и освободить пространство для собственного роста.
 
КАК УСПЕШНО ВНЕДРЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯ В КОМПАНИИ 
 

Не знаете, как успешно планировать и проводить изменения в вашей компании? Следуйте следующим принципам эффективного управления изменениями.
 
«Понимай, где ты» — сперва проанализируйте текущую ситуацию. Прежде чем что-то внедрять, необходимо осознать саму необходимость изменений и определиться, где и в каких масштабах они нужны.
 
«Знай, куда ты направляешься» — установите конкретные, измеримые цели. Сформулируйте их (например, разработать новую нематериальную систему поощрения сотрудников), определите ключевую причину нововведения (допустим, увеличение производительности труда на 4%), а после уточните цель, соотнеся их с существующими условиями и реалистичными сроками исполнения.
 
Создайте чёткий и однозначный план, разбитый на этапы.
 
Вовлеките людей — ваши сотрудники должны осознать значимость грядущих реформ и участвовать в принятии решений. Дайте людям понять, что их мнение важно для вас, а перемены улучшат их работу.
 
Стимулируйте изменения — привлеките людей на свою сторону и поощрите их интерес к переменам.
 
Если вы приняли решение о необходимости изменений, вам необходимо проинформировать коллег о реформах и убедить их в том, что нововведения лишь к лучшему. Будет ошибкой сообщить об изменениях лишь узкой группе сотрудников, например топ-менеджерам. Если вам нужна поддержка, следует лично сообщить всем заинтересованным лицам о своём решении. Поручить этот ответственный шаг кому-то другому — не слишком хороший способ добиться лояльности. Кроме того, информирование ограниченного числа сотрудников стимулирует распространение слухов.
 
Устройте собрание и пригласите на него всех — в этом случае сотрудники услышат одну версию из уст одного человека (но если технически это сложно, пригласите глав отделов, и пусть они передадут ваши слова своим сотрудникам). Недостаточно сообщить лишь суть предстоящих реформ — надо дать дополнительную информацию, чтобы избежать кривотолков. Расскажите подчинённым, кого коснутся изменения, каковы сроки реализации, цель и ключевые причины внедрения изменений.
 
Последний момент — самый важный: вы должны обосновать людям своё решение, убедить их в том, что оно правильное, и на вашем месте они бы поступили так же. Для этого опишите преимущества, которые будут достигнуты в результате внедрения нововведений.
 
Чтобы преобразования проходили естественным образом, надо интересоваться мнением людей. Вам необходимо вовлечь заинтересованные стороны в процесс внедрения изменений, распределить между ними ответственность, провести планирование, непосредственное внедрение и контроль за исполнением результата.
 
Интересуйтесь мнением коллег и стимулируйте их инициативу, создавая благоприятную атмосферу. Для коллективного понимания проблем и подходов к их решению полезно проведение семинаров. Если же речь идёт о реализации конкретного масштабного проекта, вам необходимо собрать «команду реформаторов» — руководителей отделов, которых коснутся преобразования, и специалистов, мнение которых может быть полезно. Они будут адвокатами изменений среди других сотрудников.
 
Создать у служащих ощущение сопричастности к происходящему позволят специальные методы групповой работы — например, метод Харрисона Оуэна «Открытое пространство». Сотрудники по очереди могут задавать вопросы, которые хотят обсудить, и кратко представить свои предложения. Когда все желающие выскажутся, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в решении которых они хотят принять участие.
 
После этого все участники распределяются по дискуссионным группам. Срок обсуждения вопроса должен соответствовать масштабу проблемы и может длиться от пары часов до нескольких дней. Когда время истекает, сотрудники предоставляют отчёты с выработанным в ходе обсуждения решением.
 
После того как вы собрали мнения заинтересованных лиц и учли все аспекты, можно переходить к осуществлению реформ. Начните с назначения ответственных за каждую задачу проекта — желательно, чтобы эту нагрузку служащие взяли бы на себя добровольно. Обсудите план действий с коллегами, установите сроки исполнения — их также должны назначить сами сотрудники, исходя из объективной оценки своих возможностей. Потом нужно составить единый план-график, который разбивается на контрольные точки.
 
Если изменения значительные, и времени на их проведение требуется много, необходимо проводить контрольные совещания раз в неделю. Озвученные на первых этапах сроки, скорее всего, будут увеличиваться: трудно заранее определить объём работ — ближе к середине реформ даты можно скорректировать.
 
Параллельно установите наказание за работу по старым нормам и стандартам и поощрение за использование новых стандартов. Не увлекайтесь, создавая систему наказаний: если изменения приносят лишь один негатив, они не будут вызывать энтузиазма у сотрудников.
 
Используйте мотивационные рычаги. Деньги помогут свыкнуться с изменениями, но в долгосрочной перспективе этот стимул угасает. Рост статуса подойдёт лишь для ограниченной группы людей — некоторым сотрудникам он совсем не важен. Общественное признание или ваша личная благодарность за хорошую работу будет приятна почти каждому. Комбинируйте поощрения, но не забывайте также о личном отношении к изменениям: если вы запретили всем сотрудникам курить на территории фирмы, а сами продолжаете дымить в кабинете, то у них будет такое же необязательное отношение к новым правилам.
 
Главное, помните: непрерывное и постепенное внедрение изменений оказывается лучше, чем редкие радикальные реформы, неизменно вызывающие стресс.
 

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.